文章：「從台大愛滋器官移植案」淺談醫療團隊與醫師角色

    在當前的醫療環境之下，醫師所面臨的困境是深陷於無所不在的醫療團隊運作，卻需要擔負最後的責任。

    台大醫院移植愛滋器官案，台大和成大醫院的內部檢討報告還沒出爐，衛生署醫事處長石崇良就強調，移植器官的主刀醫師一定要負責。石崇良進一步解釋，主刀醫師應在手術前「time-out (暫停一下)」，最後檢視病患身分、手術部位、手術方式、重要的檢驗結果，確認無誤，才能動刀，台大醫院和成大醫院的移植團隊「都一樣」未盡最後檢視的責任。(中央社8月29日電)

    甚麼是「time-out」呢？外科醫師兼作家Atul Gawande在他的著作《手術前檢查清單宣言》（The Checklist Manifesto）中表示，如果在手術開始前，主刀醫師提出一些關於病患的簡單問題，甚至醫療成員彼此相互介紹，便可降低超過三分之一的感染和死亡人數。在手術前醫療團隊成員先自我介紹，真的嗎？有沒有聽錯。有人也許會開玩笑的說，不如讓病患參與自我介紹後再麻醉好了，如此更能保障病人安全，避免醫療糾紛。這樣的玩笑，的確讓主刀醫師與醫療團隊感到困窘，卻也說明當前醫療團隊成員多變的特性。以腫瘤病患之照護架構為例，團隊由腫瘤專科醫師負責規劃癌症治療計劃，成員包括專科護理師、居家照護護理師、營養師、社工師、心理師、神職人員及安寧療護小組共同完成每一療程。事實上，團隊成員往往不知道誰在團隊之中。

    這是個需要有人負責的時代。在當今醫療體系制度設計與司法訴訟體系之下，最終的選擇還是要由團隊的領導者來承擔。在醫療團隊之中，主治醫師或主刀醫師就被賦予這樣的重責。既然如此，擔任重責大任的醫師就必須調整心態，將自己的角色轉成「團隊領導者」與「溝通者」，讓團隊成員的角色從「執行者」轉成「問題解決者」。這是極具挑戰的工作，涉及醫療制度的變革。然而，制度變革的文化障礙來自醫師本身–醫師厭惡被評鑑、追求完美、不願批評同僚、抗拒團隊、自認是病患的唯一忠告者，以及希望自主地行使職務。

       

文章：5位受害者與583位罹難者的省思

8月29日聯合報報導台大醫院承認愛滋器捐檢核流程出錯，協調師與檢驗人員電話連繫時，對「reactive（陽性）」和「non-reactive（陰性）」認知錯誤，未再以書面確認。這件震驚國人的不幸事件，使我想起1977年3月27日所發生至今仍是死傷最慘重的空難，對照兩起不幸的事件，似乎存在一些共通點。

空難發生當時，荷蘭皇家航空(KLM)與美國泛美航空(PA)的兩架波音747客機在北非外海加那利群島的「北特內里費機場」跑道上高速相撞，導致兩機上多達583名的乘客和機組人員死亡的慘劇，事後調查結果認定KLM機組員「對通訊內容的錯誤解讀」和PA機組員「錯誤認定」塔台訊息是造成災難的主要原因。還原事發當日無線電通訊記錄，一段塔台人員沒聽清楚的對話：KLM副機長濃厚的荷蘭口音英文到底是說「我們在起飛點」(We are at take off)還是「我們正在起飛」(We are taking off)，成為致命悲劇的啟端(參考wikipedia)。

擔任「溝通」課程的老師們都知道，溝通的效果由訊息的接收者所決定，因此如何讓對方清楚地接收到發信者所欲傳遞的訊息，成為溝通的關鍵。以下有三個重點可參考：

1.增加語言的明確性與具體性。即使相同的話，不同的人也會引發不同的感覺與評價。

2.說對方聽得懂的話。不同的工作性質，往往使用不同的語言，以及以不同的方式思考問題。

3.重覆對方的重點。訊息接收者的回饋與否，決定溝通是否有效。特別是在關鍵的時刻，例如確認捐贈者HIV是「陽性」或「陰性」，是否有B肝或C肝，更要強調雙向溝通與確認的動作。

哈佛大學醫學院教授Thomas H. Lee曾在《哈佛商業評論》表示，當代醫學的挑戰是“驚人的醫療保健進步是建立在一個支離破碎的醫療服務傳遞體系上。結果是一團混亂，導致無效率，以及令人失望的信賴感與安全感。”在我們享受醫學成果之際，卻也承受「To Err is Human」的宿命。

文章：志工或勞工？工作動力大不相同

8月26日公視新聞與自由時報分別報導桃園國際機場股份有限公司徵募志工所產生給薪的糾紛與爭議，真相仍有待進一步釐清。不過，關於人的工作動力與工作績效，學界多有著墨。我們感興趣的是當一個組織招募志工的時候，要不要給薪或車馬補助費呢？要給多少呢？

海曼(James Heyman)與艾瑞利(Dan Ariely)曾經進行一項試驗，請受試者在電腦上用滑鼠將圓圈拖曳到方形上，圓圈就會從畫面中消失，而起點會再出現新的圓圈，然後計算受試者在5分鐘內拖曳多少個圓圈。在這項實驗中，受試者分為3組，分別會得到5美元、1美元與0元的酬勞，第3組沒有酬勞的受試者被告知是「社會服務」，純粹是幫忙。結果是獲得5美元的受試者平均拖曳159個圓圈，1美元的受試者僅完成101個圓圈，沒有酬勞的受試者平均竟然達到168的圓圈。

另外一個例子。美國退休人員協會(AARP)曾詢問一些律師是否願意降低收費為貧窮的退休人員提供服務，但是律師們都拒絕了。後來協會詢問律師是否願意為貧窮的退休人員提供免費的服務，結果律師們一致表示同意。 

人們為了理想或崇高的目標，會比為了金錢更努力工作。當一個組織以使命來尋求志工的時候，會吸引退休的勞工、公務員、教師、甚至是董事長前來應徵。不過，當一個組織以市場機制來招募員工的時候，應徵者大概就不是前述那些退休人士了，而是一些失業或轉換跑道的求職者，這些人會以人力市場供需條件來判斷，認為5分鐘1美元或是600元日薪並不是好待遇，因此不會認真投入工作。

 

參考資料：周宜芳、林麗冠、郭貞伶譯，《誰說人是理性的》，天下文化公司出版。 

文章：俊男美女較自私？！

    據報載(2011-08-16，中國時報)，最新一期的雜誌《經濟與人類生物學》（Economics and Human Biology）指出，面貌皎好的男女，通常比較自私、不願意與他人合作。研究人員表示，由於臉蛋對稱的人往往比較健康、有魅力，較自給自足，相形下與人合作、找他人幫忙的動機就比較少。

    沒錯，在我們的文化中，具外表吸引力的人享受極大的社會利益。看到俊男美女，會引發我們「美即是好」的刻板印象，以及將「美」與「有才華、善良、聰明」等特質結合的「月暈效應」。根據Daniel Hamermesh等人的研究(2007)，外貌出眾的人比一般外貌的人多賺3%-8%；英國一所大學(Guildhall University)調查11,000位、年齡33歲上班族的收入也發現，俊男的收入比一般長相的同性多出15%，美女的收入則比一般長相的同性多出11%。此外，根據Chaiken的調查(1979)，具外表吸引力的人也具有較高的說服力。因此，多數人應該會同意「俊男美女具有較高的優越感」這樣的說法。

    不過，俊男美女是否將所有利益整碗捧走呢？一項研究發現，當面試官是同性的時候，俊男美女應徵者反而處於不利的地位；這顯示俊男美女往往容易被同性排斥。此外，有些需要體力與耐力的工作也對美女應徵者不利，甚至應徵需要腦力的工作，也會受「有胸無腦」的刻板印象所波及。最後，俊男美女恐怕必須更努力，否則有些人會認為他們是因為外表才有今日的成就。

參加「品牌顧問暨校園師資進修班」

課程名稱：品牌顧問暨校園師資進修班

課程講師：Robert Friedman / 美國Fearless Branding品牌顧問公司創辦人

課程時間：2011/08/03~08/05

參加對象：品牌顧問相關公司及大專院校師資

活動地點：台北國際會議中心201DE會議室
主辦單位：經濟部國際貿易局
執行單位：中華民國對外貿易發展協會

文章：「台塑神話破滅」帶給管理學界的啟示

         最近一期的商業週刊(1237期)以「台塑神話破滅」為標題，甚至爆料台塑集團旗下公司空汙數據造假的情事，台塑集團頓時成為眾矢之的，不僅媒體群起攻之，不少學者專家也加入戰局。如果時間回到一年前，台塑集團與「經營之神」王永慶的故事，還是課堂上個案研究的成功典範。

    當前社會對台塑集團的撻伐，使我想起2007年美國戴爾(Dell)公司因業績衰退，引起媒體與學界的質疑與批判的故事。2005年戴爾公司登上財富雜誌最受尊崇企業的第一名。不過，不到2年的時間，由於績效不佳，戴爾公司創辦人Michael Dell在2007年重回執政。就在那時候，美國商業週刊以“自滿”與“商業模式出問題”來形容當時的戴爾公司。一家著名的管理顧問公司則以“停滯不前”與“抗拒改變”來描述戴爾公司。英國金融時報則引用美國馬里蘭大學商學院教授的評論，認為戴爾公司“已經忘了如何取悅顧客”，而這問題是“從公司創立開始就有的文化問題”。事實上，從1990年代開始，戴爾公司創辦人Michael Dell與經營團隊就認識到優勢難以持久，於是積極尋求拓展核心能力的商機，同時持續降低成本的努力，這些都不是自滿的表現。

    戴爾公司的故事提供管理學界解釋績效所面臨的問題：一旦績效好、業績成長、獲利增加的時候，觀察者可以找出很多成功的地方，包括好的策略、高瞻遠矚的執行長、高投入度的員工、以客為尊的文化等等。不過當一家公司股票下跌、業績衰退，就會遭致公司策略有問題、管理團隊自滿、忽略顧客需求、文化停滯不前等批評，甚至原本被公認的「最佳實務」(best practices)頓時也變得一文不值。

    此刻，當學者專家或媒體在以管理鬆動、使用廉價管線、追求漂亮數字、第二代不如第一代等評語在評論台塑集團的時候，或許也該檢視他們就在不久之前對台塑集團的頌揚。

文章：讓旁觀者或路人提供緊急協助的方法

        據報載，花蓮縣某男子因某職業軍人搶走女友，在自強號火車上追打該職業軍人，乘客們驚嚇不敢勸阻，僅隨車清潔婦勇敢出面勸說。當今社會中似乎常常出現路人袖手旁觀而產生悲劇的現象，不過也常有溫馨助人的感人故事，這樣的矛盾現象如何做解釋呢？

1964年美國紐約皇后區發生一件兇殺案，引起社會廣泛的討論。故事是關於一位30多歲的女性在住家附近的街道遭到殺害，在她被攻擊而致死的35分鐘期間，有38位鄰居從公寓的窗戶中目睹被害過程，遺憾的是竟然沒有人打電話報警，直到被殺害後，才有一位目擊者報警。對於那麼多社區居民袖手旁觀，處理此凶殺案的警官極為不解。事後，兩位心理學教授(Bibb Latanem與John Darley)試著提出解釋：1)旁觀者認為周圍的其他人會幫忙，結果人人都沒幫忙；2)根據社會認同原則，碰到不確定的情況，旁觀者認為既然沒有人伸出援手，這件事可能沒有急迫性。

如何讓旁觀者或路人提供緊急協助呢？長時間專注於「順從」與「說服」研究的Robert B. Cialdini認為，旁觀者只要確信出現緊急情況，就很可能會出手相救。不過，如果受害者只用呼喊「救命」、呻吟等消極方式，是難以引來路人施以援手。求救最有效的方法是進一步讓特定的路人知道要提供甚麼協助，例如「請您趕快打110報警，我需要緊急協助」或是「請您趕快打119叫救護車，我非常不舒服」，來消除路人的不確定性，讓路人注意到求救者的狀況。

參考資料：閰佳譯，影響力：讓人乖乖聽話的說服術。