文章：從消費者決策困境與不理性行為，談宋楚瑜參選的效應。

在討論宋楚瑜參選與選民投票行為之前，先談談消費者的決策困境與不理性行為。

消費者不理性的行為，甚至是可預期的非理性行為，是行銷學者與業者共同關心的課題。研究人員發現，當消費者面對過多選項的時候，往往裹足不前，最後甚至放棄。行為科學家Sheena Iyengar與Mark Lepper研究「提供過多選項」與消費者決策困境的問題，他們在超市內設了臨時櫃位，同時讓攤位上保持6種或24種口味的果醬讓顧客嚐試。結果顯示，在接觸到多樣選擇（24種）的顧客中，只有3％購買了果醬，但在有限選擇（6種）下的顧客，則有30％購買了果醬。研究人員認為，當消費者面對過多選項時，面臨決策困境與負擔，行動力和興緻就跟著下降，接著就選擇放棄。

行為經濟學家Dan Ariely也發現，大多數消費者不知道自己要什麼，並且厭惡、恐懼必須做出選擇，除非有容易相互比較的事物來做比較，否則大多數人不知道自己要些什麼。由於消費者傾向拿容易比較的事物來進行比較，行銷人員就可以利用消費者這種可預期的不理性的行為，以「誘餌」來協助消費者下決定。例如，當消費者面對在A與B進行二擇一的情境，由於A與B各有優劣，此時便出現決策困境。不過，如果比A差一點的-A選項適時出現，就會讓消費者很容易地在A與-A之間做出決定。-A就是「心理誘餌」，解決消費者的決策困境，誘導消費者下決定。-A的出現，讓消費者輕鬆地在A與-A之間作抉擇，就產生了「誘餌效應」。

在政治學上，所謂的「中間選民」其實是一群沒有明顯政黨傾向、不熱衷政治的選民。此次總統大選的藍綠對抗，不就是要中間選民在A與B之間作抉擇嗎？傳統政治分析家會從「棄保」的角度切入，或是認為宋楚瑜的參選會危及跟他最相似的候選人。不過，美國心理學家Diane Lowenthal卻從誘餌效應的角度分析第三組的候選人，她並以美國2000年總統大選時第三組綠黨參選人，以及2008年民主黨初選時，除歐巴馬與希拉蕊之外的第三位參選人為例，說明心理誘餌對總統大選與民主黨初選所產生的誘餌效應。

宋楚瑜投入總統大選就是第三組的候選人，到底會出現「棄保」，或是危及跟他最相似的候選人，還是產生誘餌效應，有賴專家學者做進一步的研究。

參考資料：

1.    張毓如譯，《小心，別讓思考抄捷徑！》。

2.     周宜芳、林麗冠譯，《誰說人是理性的》。

文章：誰才是可以信任的人？ － 從政壇「可愛」與「可信賴」之爭辯談起

近來，政壇因金溥聰引述日本學者的談話，表示「蔡英文可愛，但不被信賴；馬英九不可愛，但可被信賴」，引發藍綠雙方的批評。顯然地，政治人物試圖以人們對一個人有能力與否的「刻板印象」來左右選民的決策。

由於人們無法對周遭的每一件事務都深思熟慮，於是透過經驗與學習來的「決策捷徑」應付複雜的環境。換句話說，人們往往根據少數關鍵特徵，把某些團體、族群與事物加以分類、固定與簡化，一碰到這些簡化的特徵，便會啟動人們不假思索地做出特定的反應。例如，人們會將「貴的東西」直接與「好東西」連結在一起，認為「便宜無好貨」。另外，人們往往會對「女人」、「職業媽媽」、「下港人」、「原住民」或「黑人」等族群有特定的想法。這種源自經驗或學習而來的心理原則或刻板印象，盡管效力不一，卻能夠左右人的思考或決策行為，有時甚至扭曲個人的知覺，進一步阻礙與對方建立關係的意願。研究指出，網路上的溝通因為缺少直接面對面的機會，使得人們更加依賴刻板印象。

職場面試與挑選幹部的時候，被比較的往往不是「個人」，而是「刻板印象」。哈佛大學社會心理學家Amy Cuddy就認為，人們往往將「受人喜愛」(likability）與「能力」(competence）視為負相關，也就是受人喜愛的人或人緣好的人，往往能力不足；冷漠的人，能力則較強。此外，人們會認為職業母親在能力上往往比職業父親與單身貴族來得低，因此職業母親在工作或升遷上往往遭受歧視。

演講：中國青年創業協會總會《好，成交！讓顧客心甘情願的談判與協商技巧》

開課演講：100年10月04日 (二) 09:30~16:30

上課地點：高雄市青創會館

主辦單位：中國青年創業協會總會

演講大綱：

1.   「影響他人」的型態

2.   傳統影響他人的方法

3.   心理影響力與「說服力」

4.   啟動談判協商能力的原則

  Ÿ  讓對方透露有利的資訊

  Ÿ  讓對方喜歡你、認同你

  Ÿ  讓對方覺得機會難得

  Ÿ  讓對方做出承諾

  Ÿ  讓對方產生虧欠感

  Ÿ  讓他人協助你

  Ÿ  讓對方接受你的價格

  Ÿ  讓缺點成為優點

國際研討會：「奧特奇總裁俱樂部」研討會

2011 Alltech President’s Club(奧特奇總裁俱樂部)

September 18-23

Beijing / Shanghai

Main topics:

1.Understanding the opportunities – From Geopolitics to Consumerism

2.The Geopolitics of Food

3.Understanding the Players: Government, Local and International

Partnerships

Speakers:

1.Mary Shelman, Harvard Business School

2.Frank Bradley, University College Dublin, Michael Smurfit Graduate School of Business

3.Damien McLoughlin, University College Dublin, Michael Smurfit Graduate School of Business

文章：「從台大愛滋器官移植案」淺談醫療團隊與醫師角色

    在當前的醫療環境之下，醫師所面臨的困境是深陷於無所不在的醫療團隊運作，卻需要擔負最後的責任。

    台大醫院移植愛滋器官案，台大和成大醫院的內部檢討報告還沒出爐，衛生署醫事處長石崇良就強調，移植器官的主刀醫師一定要負責。石崇良進一步解釋，主刀醫師應在手術前「time-out (暫停一下)」，最後檢視病患身分、手術部位、手術方式、重要的檢驗結果，確認無誤，才能動刀，台大醫院和成大醫院的移植團隊「都一樣」未盡最後檢視的責任。(中央社8月29日電)

    甚麼是「time-out」呢？外科醫師兼作家Atul Gawande在他的著作《手術前檢查清單宣言》（The Checklist Manifesto）中表示，如果在手術開始前，主刀醫師提出一些關於病患的簡單問題，甚至醫療成員彼此相互介紹，便可降低超過三分之一的感染和死亡人數。在手術前醫療團隊成員先自我介紹，真的嗎？有沒有聽錯。有人也許會開玩笑的說，不如讓病患參與自我介紹後再麻醉好了，如此更能保障病人安全，避免醫療糾紛。這樣的玩笑，的確讓主刀醫師與醫療團隊感到困窘，卻也說明當前醫療團隊成員多變的特性。以腫瘤病患之照護架構為例，團隊由腫瘤專科醫師負責規劃癌症治療計劃，成員包括專科護理師、居家照護護理師、營養師、社工師、心理師、神職人員及安寧療護小組共同完成每一療程。事實上，團隊成員往往不知道誰在團隊之中。

    這是個需要有人負責的時代。在當今醫療體系制度設計與司法訴訟體系之下，最終的選擇還是要由團隊的領導者來承擔。在醫療團隊之中，主治醫師或主刀醫師就被賦予這樣的重責。既然如此，擔任重責大任的醫師就必須調整心態，將自己的角色轉成「團隊領導者」與「溝通者」，讓團隊成員的角色從「執行者」轉成「問題解決者」。這是極具挑戰的工作，涉及醫療制度的變革。然而，制度變革的文化障礙來自醫師本身–醫師厭惡被評鑑、追求完美、不願批評同僚、抗拒團隊、自認是病患的唯一忠告者，以及希望自主地行使職務。

       

文章：5位受害者與583位罹難者的省思

8月29日聯合報報導台大醫院承認愛滋器捐檢核流程出錯，協調師與檢驗人員電話連繫時，對「reactive（陽性）」和「non-reactive（陰性）」認知錯誤，未再以書面確認。這件震驚國人的不幸事件，使我想起1977年3月27日所發生至今仍是死傷最慘重的空難，對照兩起不幸的事件，似乎存在一些共通點。

空難發生當時，荷蘭皇家航空(KLM)與美國泛美航空(PA)的兩架波音747客機在北非外海加那利群島的「北特內里費機場」跑道上高速相撞，導致兩機上多達583名的乘客和機組人員死亡的慘劇，事後調查結果認定KLM機組員「對通訊內容的錯誤解讀」和PA機組員「錯誤認定」塔台訊息是造成災難的主要原因。還原事發當日無線電通訊記錄，一段塔台人員沒聽清楚的對話：KLM副機長濃厚的荷蘭口音英文到底是說「我們在起飛點」(We are at take off)還是「我們正在起飛」(We are taking off)，成為致命悲劇的啟端(參考wikipedia)。

擔任「溝通」課程的老師們都知道，溝通的效果由訊息的接收者所決定，因此如何讓對方清楚地接收到發信者所欲傳遞的訊息，成為溝通的關鍵。以下有三個重點可參考：

1.增加語言的明確性與具體性。即使相同的話，不同的人也會引發不同的感覺與評價。

2.說對方聽得懂的話。不同的工作性質，往往使用不同的語言，以及以不同的方式思考問題。

3.重覆對方的重點。訊息接收者的回饋與否，決定溝通是否有效。特別是在關鍵的時刻，例如確認捐贈者HIV是「陽性」或「陰性」，是否有B肝或C肝，更要強調雙向溝通與確認的動作。

哈佛大學醫學院教授Thomas H. Lee曾在《哈佛商業評論》表示，當代醫學的挑戰是“驚人的醫療保健進步是建立在一個支離破碎的醫療服務傳遞體系上。結果是一團混亂，導致無效率，以及令人失望的信賴感與安全感。”在我們享受醫學成果之際，卻也承受「To Err is Human」的宿命。

文章：志工或勞工？工作動力大不相同

8月26日公視新聞與自由時報分別報導桃園國際機場股份有限公司徵募志工所產生給薪的糾紛與爭議，真相仍有待進一步釐清。不過，關於人的工作動力與工作績效，學界多有著墨。我們感興趣的是當一個組織招募志工的時候，要不要給薪或車馬補助費呢？要給多少呢？

海曼(James Heyman)與艾瑞利(Dan Ariely)曾經進行一項試驗，請受試者在電腦上用滑鼠將圓圈拖曳到方形上，圓圈就會從畫面中消失，而起點會再出現新的圓圈，然後計算受試者在5分鐘內拖曳多少個圓圈。在這項實驗中，受試者分為3組，分別會得到5美元、1美元與0元的酬勞，第3組沒有酬勞的受試者被告知是「社會服務」，純粹是幫忙。結果是獲得5美元的受試者平均拖曳159個圓圈，1美元的受試者僅完成101個圓圈，沒有酬勞的受試者平均竟然達到168的圓圈。

另外一個例子。美國退休人員協會(AARP)曾詢問一些律師是否願意降低收費為貧窮的退休人員提供服務，但是律師們都拒絕了。後來協會詢問律師是否願意為貧窮的退休人員提供免費的服務，結果律師們一致表示同意。 

人們為了理想或崇高的目標，會比為了金錢更努力工作。當一個組織以使命來尋求志工的時候，會吸引退休的勞工、公務員、教師、甚至是董事長前來應徵。不過，當一個組織以市場機制來招募員工的時候，應徵者大概就不是前述那些退休人士了，而是一些失業或轉換跑道的求職者，這些人會以人力市場供需條件來判斷，認為5分鐘1美元或是600元日薪並不是好待遇，因此不會認真投入工作。

 

參考資料：周宜芳、林麗冠、郭貞伶譯，《誰說人是理性的》，天下文化公司出版。